Design Thinking en la selva: El experimento del BID que busca transformar las fronteras de Latinoamérica

El Design Thinking llegó a la selva. Tabatinga (Brasil) y Leticia (Colombia) son, en la práctica, una sola mancha urbana separada por una calle y unida por una ironía administrativa: comparten los mismos problemas estructurales, pero intentan resolverlos con manuales distintos. La realidad es cruda. En Tabatinga, casi la mitad de la gente vive con menos de medio salario mínimo. En la zona rural de Leticia, la pobreza extrema golpea al 80%. Aunque la geografía y la cultura Ticuna las unen, la burocracia de Brasilia y Bogotá las ha mantenido operando en frecuencias diferentes.

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la consultora Olivia no llegaron con donaciones tradicionales, sino con un enfoque que suena más a Silicon Valley que a política pública: aplicar metodologías de transformación organizacional del sector privado para arreglar la gestión pública fronteriza.

La premisa es simple pero arriesgada: las herramientas que usan las corporaciones para innovar (Design Thinking, Creative Problem Solving, etcétera…) son «suprasectoriales». Funcionan para vender software, pero también deberían funcionar para gestionar residuos en el Amazonas.

En entrevista con WIRED en Español, Ezequiel Kieczkier, CEO de Olivia, lo pone claro: los indicadores financieros rara vez mueven la aguja emocional de un equipo, pero el «bien público» sí. El desafío no era la falta de ganas, sino la falta de un sistema operativo compatible entre dos países.

“La experiencia de Olivia es que las metodologías son suprasector. Es decir, aplicamos, en forma flexible, metodologías de innovación y transformación tanto en el sector privado como en el sector público. La clave está en entender el factor cultural y adaptar levemente los modelos de intervención, los tiempos y ritmos requeridos, los focos de atención y el objeto de transformación. Es más, cuando se trata del bien público, tiene un sentido de propósito superador y una mayor facilidad para movilizar a los equipos, ya que los indicadores financieros son más difíciles de convertir en propósito o motor para aumentar el compromiso”, explica Ezequiel Kieczkier.

El programa formó a más de 60 líderes locales. El objetivo: dejar de pensar en ciclos electorales cortos y diseñar una visión compartida al 2040. Porque arreglar el Amazonas no es un proyecto de un trimestre fiscal; es una maratón.

“Los aprendizajes del caso Tabatinga-Leticia fueron volcados en nuestro método de trabajo, en la flexibilidad de los formatos de intervención y en abordajes concretos sobre cómo se desarrollan proyectos de transformación social, integrando metodologías diversas como Creative Problem Solving y Design Thinking, incorporándolas a la metodología registrada de Olivia para procesos de transformación cultural ágiles”, explica Ezequiel Kieczkier, CEO de Olivia. “En proyectos de estas características aprendimos sobre la relevancia de tomar lo mejor de cada método y adaptarlo a las características del terreno, la importancia de la mirada etnográfica y la comprensión de la vida de los habitantes y los gobiernos para ver qué se puede llevar con efectividad al impacto”.

De la sala de juntas a la Comunidad Ticuna

Implementar esto no fue un paseo. Irene Márquez, socia de Olivia en México, señala que la clave fue la adaptación cultural. No puedes llegar con un framework corporativo rígido a una comunidad donde la acumulación de riqueza no es una prioridad, sino la subsistencia.

“Los principales retos tenían que ver con las diferencias culturales e idiomáticas”, explica Irene Márquez. “Todos los talleres fueron dictados en español y portugués en forma simultánea, y en algunas ocasiones incluso fueron necesarias traducciones al ticuna. No solo fue un desafío idiomático, sino también de comprensión cultural, ya que el mindset de tipo occidental, para algunas de las poblaciones destinatarias del impacto, se constituye de forma muy distinta. Fundamentalmente cuando hablamos de comunidades ticunas, que no buscan la acumulación de riqueza sino cierto nivel de subsistencia, y para ayudarlos a exportar sus productos o servicios tienen que generar prácticas comerciales que los obligan a pensarse desde otros modelos mentales».

Los retos fueron tangibles. Por una parte, la barrera del idioma. Lo resolvieron con talleres simultáneos en español y portugués, con traducción al Ticuna. Por otra, explicar modelos de exportación o gestión a comunidades que operan bajo lógicas no occidentales.

Márquez destaca que las dinámicas de facilitación que funcionan en el entorno cambiante de México fueron vitales para este proyecto. «Los problemas que abordamos en el Amazonas son muy parecidos a los que afronta México. Nos dimos cuenta que las soluciones propuestas podrían replicarse, ya que en todas partes se sufre la falta de comunicación y de iniciativas colaborativas.»

Si este modelo funciona en la complejidad de la selva, la teoría es que es escalable a otras fronteras calientes de la región, incluidas las nuestras.