La cautela tiene datos detrás. En la encuesta global de CEO de PwC, levantada a finales de 2025, los aranceles aparecieron como la principal preocupación de los directores generales en México, y 46% dijo que la incertidumbre geopolítica había reducido su probabilidad de hacer inversiones de gran escala.
A nivel global la cifra fue 32%. En México nos estamos frenando más que en el resto del mundo. La encuesta mide inversiones de gran escala. Lo que yo veo en las conversaciones con directivos es que, junto con ellas, se congela algo menos visible: la inversión en la gente.
Lo primero que se mueve en el presupuesto
Esperar puede ser la decisión prudente. Pero cuando el presupuesto se aprieta, hay partidas que se mueven con más facilidad que otras, y las que tienen que ver con la gente suelen estar entre las primeras: la promoción que se iba a anunciar, el plan para preparar el relevo de un director, la plaza que el área pidió desde hace meses o la cultura que se definió en una sesión del comité y nunca se bajó a la operación.
Se mueven fácil porque su costo no aparece en el siguiente trimestre. Y varias ni siquiera dependen del presupuesto: aclarar qué se espera de un equipo o decidir quién va a relevar a quién cuesta tiempo de la dirección, no dinero.
Hace unos meses, un director general me contó que tenía claro que sus reportes directos necesitaban subir de nivel. Varios eran directores nuevos, al frente de equipos comerciales y operativos por primera vez. Decidió esperar a ver cómo cerraban los proyectos del área de ventas antes de invertir en ellos.
En esos meses, el equipo enfrentó clientes cada vez más exigentes, un mercado que no dejaba de moverse y una estructura que todavía no terminaba de acomodarse, y le costó mucho alcanzar las metas. Hoy tiene un equipo desgastado, al borde del agotamiento. La inversión se pospuso hasta tener certeza sobre los resultados de ventas, y eran justo esas personas las que tenían que producirlos.
Lo escucho también en conversaciones con directores de industrias muy distintas: equipos que trabajan sin tener claro qué se espera de ellos, líderes que están llevando a su gente por una transición sin que nadie los haya preparado para hacerlo, y posiciones vacías cuya carga se reparte entre quienes ya estaban al límite.
Mientras el presupuesto espera, esos equipos siguen operando cada lunes con las mismas carencias. Lo que hoy se resolvería con una conversación clara sobre expectativas, en seis meses puede terminar en la salida de alguien valioso o en el reemplazo de un líder que nunca tuvo con qué hacerlo bien.
La contradicción es que un entorno incierto es el que más le exige a un equipo directivo: decidir con información incompleta, sostener a la gente cuando las prioridades cambian cada mes y explicar por qué se hace lo que se hace. Pocas organizaciones desarrollan esa capacidad a propósito, porque se da por hecho que quien llegó a director ya sabe decidir. La incertidumbre sube la necesidad de criterio en la dirección y, al mismo tiempo, frena la inversión que lo desarrolla.
Contratar en pausa o contratar por precio
Con las contrataciones pasa algo parecido, y lo veo desde los dos lados de la mesa. Hay procesos que se detienen con el finalista ya elegido. Ese candidato, mientras tanto, tiene otras conversaciones abiertas y no va a esperar meses a que una empresa resuelva si contrata o no.
Cuando la vacante se reactiva, la persona que se había elegido ya está en otro lugar y el proceso empieza de cero. Ese costo no aparece en ningún reporte. Hay otra salida que me preocupa más: elegir al candidato por lo que cuesta y no por lo que el puesto va a exigir.
Se justifica como una forma de comprometer menos recursos mientras se aclara el panorama. Hay candidatos con salarios más bajos que están a la altura del reto, y contratarlos es una buena decisión. El riesgo aparece cuando el ahorro se vuelve el criterio, porque esa persona va a dirigir al equipo cuando el entorno se aclare, y también si se complica. Es una decisión de varios años tomada con lógica de presupuesto trimestral.
Nadie en la empresa decidió frenar el desarrollo de su gente. Cada área pospuso lo suyo con buenas razones, y la suma de esas esperas le enseña a la organización algo peligroso: que frente a la incertidumbre lo más seguro es no comprometerse. Ese aprendizaje dura más que la incertidumbre que lo provocó.
Esperar información o esperar certeza
No todas las decisiones detenidas son iguales. Algunas esperan porque falta información que de verdad puede cambiar el rumbo. Otras esperan una certeza que el entorno no va a entregar en los próximos meses.
Distinguirlas no lo resuelve un modelo financiero, pero una pregunta ayuda: ¿Qué tendría que pasar, o qué tendríamos que saber, para estar listos para decidir? Cuando el comité puede responderla con algo concreto, hay una razón para esperar. Cuando nadie logra responderla, lo que se está buscando ya no es información.
La incertidumbre va a seguir. Lo que sí está en manos de cada equipo directivo es con qué capacidades la va a atravesar su gente, y si cuando el panorama se aclare tendrá una organización más preparada o una que aprendió a esperar.
Pily Martínez
Managing Partner en Arancione
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